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物联网时代,运营商线下零售的春天来了

时间:2015-11-05 15:48来源:未知 作者:Tracy 点击:
在迎接物联网时代的过程中,决定通信零售门店成功与否的三大元素:产品、渠道、客户,是店面转型必须重新思考、重新定义的。

  如果说工业时代的竞争是机器的竞争,那么信息时代的竞争就是品牌的竞争,三大运营商之间的品牌竞争从未停止过,而且愈演愈烈。联通做为中国三大运营商之一,从“沃品牌”到“智慧家庭”,一直致力于为广大用户提供优质、先进的通讯服务,以塑造高端的电信服务零售业品牌。然而,移动互联网时代的到来,使传统零售店在互联网企业迅速崛起的同时遭受前所未有的冲击,中国电商之所以迅猛发展源于传统实体店铺的固化的经营模式,缺乏竞争力的实体门店迎来“绝症”般的闭店潮。市场的发展随着市场需求的变化而变化,市场需求的核心表现是人的需求的产品化,精准的掌握客户需求并且满足客户需求自然变得尤为重要。零售门店必须通过系统化学习、全面性探索、科学化实践来适应市场并赢得一席之地。

 

  2015年7月22日,在中国联通(600050,股吧)培训学院进行联通半年度总经理会议,会上邀请了通信零售界专家赵健就“电信服务零售业转型的思考与实践”与大家分享经验,会上分享的内容引发了大家深度的思考。10月22日,中国联通广东省分公司再次邀请赵健就《营业线市场与业绩提升》对核心骨干进行战略重点培训。

 

  赵健是中国乐语集团前任总裁,现创办北京瑰柏科技有限公司。作为中国电信服务零售业学习国外先进经验的积极践行者、零售店店面管理标准制定者,多次带队实地与英国Carphone Warehouse、日本伊藤忠、西班牙电信、美国百思买移动、台湾大哥大、香港PCCW等电信服务零售业巨头就产品、销售、运营、市场、服务、售后等方面展开广泛深入的积极交流,在中国率先提出“C模式”、“K模式”、“六要素”等标准化店面管理理论。

 

  2009年至2014年的移动互联网给市场带来了翻天覆地的变化,2014年开启的物联网时代又将如何演进,在两次授课中,赵健从零售业的变革、移动互联网时代下电信服务零售业的转型、物联网时代下电信服务零售业的转型、移动健康助力电信服务零售业转型四大话题解析得淋漓尽致。学员们在课堂上认真学习、积极互动,课后还做了学习总结,实现了自我提升,效果完满。

 
一、零售业的变革
 

  一、零售业的变革
 

  世界500强企业在时间轴中的位置清晰的阐述了驱动核心的变化趋势。从1950年开始的长达30年的辉煌的制造型企业稳居霸主地位,如福特汽车等;自1980年起,沃尔玛等销售型企业迅速吸引资金流向,使制造型企业沦为市场的“工人”;2000年,随着计算机技术的进步和成熟迎来了互联网型企业的春天,大批互联网型企业以绝对的优势掌握并引领消费者,像Google、BAT等行业巨头以绝对的数据优势鸟瞰全球市场。随着霸主易位不难看出,谁距离消费者近,谁就能掌握市场,互联网型企业与它的消费者关系最为紧密。

  零售业在大市场环境的历史变革中经历了三次革命。19世纪中叶第一次革命的表现是百货商店的出现,具备规模大、明码标价、品类丰富、服务质量好等特征;20世纪30年代发生了第二次革命:超级市场的诞生,它更具活力并适应性的规模经济性,能够向消费者提供标准化的商品和服务;到了20世纪90年代第三次革命爆发,无店铺零售异军突起,科学技术的进步加之法律体系的完善,充分保障了消费者的权益,逐渐转变了消费者的消费观念和消费习惯,消费者可以随时随地的满足自己的消费需求。因此,传统零售业与消费者的“远距离”决定了其必须适应新规则的挑战。将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接的“全渠道零售”已经成为当今市场发展的必然趋势。

 
二、移动互联网时代下电信服务零售业的转型
 

  二、移动互联网时代下电信服务零售业的转型
 

  2009年是中国的3G元年,移动网络速度和覆盖率的快速提升直接影响了移动网络用户数量急剧攀升,同时全线产品和服务快速倾斜移动化。用户习惯的变化使传统零售店面临“空店”和“低利”危机,店面升级改造迫在眉睫。2011年,赵健多次与国际通信零售业巨头英国Carphone Warehouse、日本伊藤忠等学习交流,结合中国市场实际情况,陆续提出通信零售业的店面经营法宝。7月赵健提议将零售店单一的产品结构调整为“五大业务线”,即运营商业务、手机终端业务、精品配件业务、内容应用业务和保障服务业务,同时,赵健第一次在中国提出店面升级改造模式“C模式”,“C模式”是针对核心商圈大店将收入占比调整为5:3:2的以手机产品销售为主的店面运营模式。3个月后,赵健再一次提出“K模式”,针对次商圈和社区商圈店面,将收入占比调整为4:4:2的以运营商业务和客户服务为主的运营模式。“C”、“K”模式有效解决了传统电信零售店的生存危机,成功在中国联通和乐语通讯落地,并且成电信服务零售业的店面运营标准。同年,赵健提出面向客户运营的PSCC模型(Customer-Product-Service-Channel)。在零售店转型应用中,我们发现无论是自有品牌的产品还是第三方的产品,在建立差异化的用户服务体系进行客户生命周期管理的过程中,需要线上线下渠道共同作用与客户建立关系发生互动,才能有效收集数据,进行数据挖掘,从而长期向客户提供精准的服务。

 

  2012年,赵健针对通信零售店的选址与拓展和体验式营销两大难点,为电信零售行业提供了科学的理论依据。在零售店选址与拓展的问题上,从前期准备的客户群的定义、根据客户群选定区域和设定目标市场占有率,到开店的四步法:决定必要的店铺数量、选定和定义商圈、选址店铺的位置、店面经营预测,赵健均给出了评测的计算方法和参考指标,使开店、选址科学化、系统化。建店以后,店面零售的核心在于激发客户购买欲望和辅助客户快速决定购买,体验营销正是核心问题的解决之法。9月,赵健提议建立独立的电子商务系统和客户管理CRM系统。次月,一直沿用至今的店面管理“六要素”诞生,赵健为中国的电信零售业画下了浓墨重彩的一笔。“六要素”从产品组织(如何最大程度的满足消费者的需求及将产品毛利最大化),到店面布局(如何将客户吸引进店并且快速购买),销售流程(如何提高客户满意度、将成交率最大化并实现关联销售),市场营销(如何实现进店率、知名度和成交率的最大化),客户管理(如何将重复购买率最大化,提高年度客单贡献和客户忠诚度),组织架构(如何最大程度的提高人均产能和利润,投入产出比合理化)。“六要素”全面透彻的直指门店管理的“痛点”并给与解决方案,重塑了中国电信零售店的店面经营格局。

 

  2013年3月,加盟商管理体系进入标准化时代。2014年3月赵健正式提出“点线面”的电信零售渠道管理和运营策略,并成功落地。基于单店体验式营销的成功(点),迅速复制到全渠道(线),并引导商圈和城市销售氛围(面)。这一理论已成为电信行业标准。

  理论的建立与实践的结果演进中我们看出,客户关系已经从基于销售电信产品所建立的“销售型”变成了基于数据挖掘所建立的“服务型”。这一结论同时反应了市场形态的转变,即“销售型”过渡到“信息数据型”,因此数据的采集、挖掘与应用是下一时代的战争。万物互联的物联网时代正是数据入口抢夺战的开端。

 
三、物联网时代下电信服务零售业的转型
 

  三、物联网时代下电信服务零售业的转型
 

  在迎接物联网时代的过程中,决定通信零售门店成功与否的三大元素:产品、渠道、客户,是店面转型必须重新思考、重新定义的。

  产品是通信零售店的核心,时移世易中最需要随着市场变化而调整的就是产品结构,因此赵健认为应该由五大业务线的模式调整为“5+N”,“N”包含了移动健康、移动家居、移动教育、移动金融等,融合互联网应用延伸产品线,扩大市场阵地,在美国百思买等零售巨头的店面都可以看到智能健康穿戴设备专区。

 
渠道已经从单一的线下转变为多位一体的线上线下全渠道。在专业化运营的基础上,建立以消费者为起点,顺应客户需求,扩张商业服务网点,占领不同领域的市场,为消费者提供直效、专业的销售和服务。
 

  渠道已经从单一的线下转变为多位一体的线上线下全渠道。在专业化运营的基础上,建立以消费者为起点,顺应客户需求,扩张商业服务网点,占领不同领域的市场,为消费者提供直效、专业的销售和服务。
 

  客户价值的挖掘需由客户生命周期管理、多频次多通路接触和精准的数据营销三部分构成。通过消费行为的分析,掌握每个客户对移动信息的个性化需求,提供满足其需求的专业化建议和解决方案,为其制定个性化的产品和服务。

 

  在与台湾大哥大的交流学习中赵健发现了以客户价值挖掘为中心的“CPC”模型,即用合适的通路将合适的业务提供给合适的客户。(有点儿像绕口令吗?^. ^)这一模型能够关注每一个阶段的客户价值,并有效管理客户的期望值,也能够关注每一个阶段的客户需求,并制定精确的运营计划。

  学员们收到赵健带来的电信零售店面管理的“解药”后表现出的振奋令课堂气氛异常热烈,纷纷表达了自己对于课程的理解和对业务实践的思考,其中最为重要的是大家意识到了互联网+带给传统电信零售业的不应该是灭亡,而是转型的势在必行的推动力。在新的形势下,门店应该如何运营,如何与客户之间建立起零距离和短平快的沟通的新型关系是重中之重,进一步发挥运营商的优势,依托实体门店的优势资源,满足客户的消费需求与情感需求,做好存量用户的维系。珠海分公司的张洵在培训中认识到运营商在管道运营这一点上,受到虚拟运营商和其他竞争对手的强烈冲击,使得现有市场遭到蚕食,发展举步维艰。下一步运营中应有“二保”:固盘保有,把有限的发展资源更多的放在客户保有层面;物联保收,利用大数据优势打破传统藩篱,跨界多层次的为用户提供产品和服务。广东省深圳分公司的麦建萍对于如何“去电信化”,以无线、互联差异化优势,参与经营家庭客户在物联网时代下的地面部队的转型有三点启发:1、健康智能产品建立专区,通过门店管理六要素,制定白皮书对全流程优化再造;2、由滴滴模式启发实现销售场景化,并以“动吖”加智能健康设备打造地面用户体验互动平台;3、价值变现带动存量客户二次精准营销,同时带动新增用户。

 

  四、联通在“互联网+”上的战略布局与实践
 

  中国联通力推“智慧沃家”,正是在“互联网+”模式中迈出的第一步,智慧沃家将每一个家庭以“流量”为核心捆绑起来,这一方式使家庭成员同网同享,并实现以家庭为单位的用户数据收集与积累。但比家庭更具体更有价值的是以个人为单位的流量与数据,因此联通必须将手伸得更长一些,移动健康就是联通在“互联网+”的第二步棋。

 

  移动健康是近两年争议性最大的行业,一方面,国家扶持健康产业的发展,移动健康企业如雨后春笋般出现;另一方面,中国的消费者在“治未病”领域的消费意识处于培育期,多数移动健康产品还无法跳出“难转化”的深坑。但对于运营商而言,关心用户的健康,为用户提供优质有趣的健康服务,是获得用户信任,并建立良好的用户关系最好的方法。因此,中国联通与北京瑰柏科技有限公司合作,使用瑰柏科技打造的一款行为健康管理的移动互联网产品“动吖”为联通客户提供健康管理服务,通过科学有效的个性化健康管理方案、虚拟健康服务管家、游戏化的任务机制、丰富的线上线下活动、能量积分兑换等强运营机制,让联通用户在获得健康的同时也能够获得联通给予的奖励,从而提高联通用户的忠诚度以及联通品牌的美誉度。更重要的是,通过线上的运营将用户从线上引导到门店中去,为门店带来客流,不仅盘活了门店资源,同时促进销售量的提升。

 

  移动互联网到物联网是快速的无缝衔接的时代更进,用户关系已经毋庸置疑的成为了品牌、市场和销售的焦点,门店如何利用自身优势,为用户提供场景化体验,建立良性紧密的用户关系,需要通信零售商与时俱进深度思考。

(责任编辑:Tracy)
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